东京前线

平井一夫是如何让索尼复兴的?

2019618日,平井一夫卸任索尼总裁一职,公司掌门人换成吉田宪一郎。

索尼是日本企业国际化的领头羊,曾是日本的国宝级公司。笔者在日本留学期间,通过媒体报道对大贺典雄(19821999年任索尼总裁)比较熟悉,之后和出井伸之(19992005年任索尼总裁)直接见过几次面,到了霍华德·斯金格的时候(20052012年任索尼总裁),更是做过数次专访。

到了平井一夫(20122019年任索尼总裁),笔者一次也没见过。如今他卸任了,笔者想从索尼的历史、同时代日本社会发展的角度,看看平井如何改变了索尼,又给索尼留下了何种遗产。

变化中的日本企业

在日本普通消费者心里,索尼公司的总裁通常会有一个光环,但平井一夫好像缺少这个待遇。他最终戴上这个光环时,已经是卸任这一年。

之前的总裁,比如大贺典雄,笔者虽未参拜过真身,但他是著名的音乐家,从喜爱音乐的角度,笔者在他任总裁期间购买的CD光盘应该不会少于三位数。尤其是上世纪8090年代,我们尚囊中羞涩,但买索尼的音乐光盘,从不会吝啬。这和大贺本人作为音乐家和索尼总裁的号召力有关。

至于出井伸之,虽然他在索尼的业务开拓及效益提升方面成果不多,但他有那么一种气势,要让索尼从单纯的商品生产,向内容(音乐、电影、游戏)、金融方面做出改变,他在索尼制造能力最强盛的时候,努力寻求新的增长点,一点也不保守,让人敬佩。

霍华德·斯金格任索尼总裁时,笔者在一家财经刊物任主笔,多次专访过这位一点日语也不会说的总裁。感觉他在出井伸之铺设的道路上继续前行,效果比出井时期好了不少,但索尼的经营似乎缺失了某种魅力,特别是研发、生产、产品方面独到的东西变得少了起来。笔者离开杂志后,和索尼的关系也渐渐生远,虽然也见过历任中国区总裁,但过去六年几乎没有写过索尼方面的消息,更不用说在北京或者东京采访平井了。

现在回过头来看平井的6年,索尼已经从2012年的亏损中恢复过来,到2015年有了一些正效益,20162017年的营业利润都已在2000亿日元(128亿人民币)以上,2018年更是突破了6500亿日元(420亿人民币),2019年如果没有特殊情况的话,大概能够超过8000亿日元(813亿元人民币)。

大贺时代索尼有过年营业利润超过5000亿日元(320亿人民币)的记录,但8000亿日元绝对是索尼前人未到的高点。

真没想到,索尼在平井时期出现了如此大的变化。

让企业扭亏为盈,在大阪,松下电器公司的掌门人津贺一宏也实现了这一目标。平井生于1960年,津贺更大一些,生于1956年,他们属于日本比较年轻的职业经理人。如果看其他企业的话,生于1939年的川村隆,让日立从严重亏损中走了出来,为日立在2018年实现将近10万亿日元销售、获得7146亿日元营业利益做了坚实的铺垫。平井任总裁的时期,变革是日本企业经营的一条主线。

这一时期也有捉襟见肘的日本企业,比如夏普、日本显示(JDI),或者因为不肯变革,或者因为走错了变革的道路,经营非常惨淡。其他企业,如东芝、NEC处于不断摸索的转型状态,何时能够走出一条新路,目前还看不清楚。

平井是如何让索尼步入正轨并实现复兴的,特别耐人寻味。

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三个重要看点

平井一夫2012年出任索尼总裁时,由于他并非电子部门出身,而且当时电视亏损得一塌糊涂,摈弃电视正好是当时日本企业的一个潮流,他面临着一个很大的选择:是继续做下去,还是立即放弃?

我们知道很多企业在这前后放弃了电视业务,比如日立。也有一些企业没有放弃,结果效益非常差,比如夏普。此外,被等离子电视压得喘不过气来的企业有松下电器。日本能把电视做好的企业,在平井出任索尼掌门人的时候,已经没有几家。

偏偏是平井,最终决定把电视做下去,而且要做出新的格局来。平井时代一个比较大的电视革新便是对4K的开发,这个开发让索尼电视在欧美高端市场上站住了脚。但是,是不是接着做8K,把未来的砝码都放在8k电视上,平井并没有激进。

平井时代,索尼开始通过提供内容服务从消费者那里获得新的收入。这在日本算是比较创新的。而且不单单在电视方面,索尼的游戏机、手游也都有了增值服务,让索尼保有了稳定的收入。在游戏圈,据说平井是最红的表情包,他的微笑影响了很多人。

我们看平井时代的索尼,其业务及服务内容的扩充、效益的提升,大致有三点值得关注。

第一,"止血"能力。

2011年,索尼的销售额为64932亿日元(与2010年比,减少9.8%),营业损失为673亿日元(上一年度为盈余1998亿日元),最终损失4567亿日元。也就是说,那时候索尼已经是巨亏。

6年后,2017年度,索尼的最终利润为7349亿日元,已经是日本最赚钱的企业之一。2018年度(日本的财年为20184-20193月),营业利润更在6500亿日元之上。

平井出任总裁后将效益差的一些部门卖给了其他企业。比如将电池部门卖给了村田制作所,液晶用光学胶片部门卖给了日本政策投资银行,个人电脑部门卖给了日本产业伙伴。

至于最大的赤字部门----电视,平井反而没有将其推出门外,而是加大了研发力度,让电视不仅活了下来,而且成为了索尼在高端市场尤其是欧美市场上赚钱的重要商品。

企业的经营需要透明。公司内部各个部门哪些是赚钱的,哪些是亏损的,哪些是今后有可能为企业带来效益的,这些做到了透明后,解决问题也就方便了很多。

裁减一部分员工是企业扭亏中的一个重要步骤。从2012年到2015年,平井解除了17000名员工(相当于索尼总体员工的10%)的雇佣合同。如果没有这17000人离开索尼,想扭亏为盈会非常困难。

第二,追求可持续盈利的能力。

索尼的电视过去是一次性买断的产品,之后并无内容方面的服务。现在索尼有了按月收取费用的机制,提供电影、音乐等服务的新内容。索尼有金融公司、保险公司,让家电与金融融为一体的做法也开拓出了新的可持续获益的机制。

笔者对中国的游戏市场不是很熟悉,看日本市场的话,索尼在线的"PS plus"、使用电脑的"Playstation Now"都采用了按月收费的服务,带来了相当大的效益。

第三,培养接班人。

平井在2018年已经让吉田宪一郎出任了总经理,自己任董事长。一年后在自己还不满60岁的时候,退出索尼,用他自己的话来说,"从索尼毕业了"。

吉田精通财务,2015年以后一直伴随在平井身边,熟知平井的经营风格。索尼今后基本上能沿着平井铺下的线路前行,不会发生太大的动摇。至于再遭遇何种问题,如何解决?那需要看吉田的手腕。

过去的6年,平井保证了索尼的经营稳定,效益不断提升。在离开索尼的时候,平井一夫从索尼领到27亿日元(约1.73亿元)的报酬,对此日本国内几乎无一人说废话、闲话。他的贡献足矣,让他心安理得地获得这个收入。

秦朔朋友圈 2019627